Định nghĩa: Hướng dẫn và phản hồi kịp thời để
giúp đỡ người khác tăng cường các lĩnh vực kiến thức/ kỹ năng cần thiết trong
việc thực hiện nhiệm vụ hoặc giải quyết một vấn đề.
Thứ Tư, 10 tháng 9, 2014
8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)
Định nghĩa: Tương tác với người khác theo cách
tạo dựng lòng tin cho họ vào ý định của cá nhân và của tổ chức.
7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ cộng tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
Định nghĩa: Phát triển và sử dụng các mối quan
hệ hợp tác để tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu công việc .
6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)
Định nghĩa: Xác định cơ hội và hành động để xây
dựng mối quan hệ chiến lược giữa một khu vực với các khu vực khác, giữa các đội
nhóm, các phòng ban , đơn vị hoặc tổ chức khác nhau để giúp đạt được mục tiêu
kinh doanh .
5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)
Định nghĩa: Đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách
hàng; xây dựng mối quan hệ hiệu quả với khách hàng; chịu trách nhiệm về sự hài
lòng và sự trung thành của khách hàng.
Hoạt động chính
- Sử dụng hiệu quả các kỹ năng
cá nhân – thiết lập các mối quan hệ tốt giữa các cá nhân bằng
cách giúp khách hàng cảm thấy có giá trị , được đánh giá cao và bao gồm
các cuộc thảo luận (như nâng cao lòng tự trọng, cảm thông sâu sắc, sự liên
quan, sự biểu lộ, sự hỗ trợ ) .
- Thừa nhận con người - Chào đón khách hàng kịp thời, lịch sự;
cung cấp sự quan tâm đầy đủ đến khách hàng.
- Làm rõ tình hình hiện tại – Đặt
câu hỏi để xác định nhu cầu khách hàng; lắng nghe một cách cẩn thận; cung
cấp thông tin phù hợp; tóm tắt ý kiến khách hàng để kiểm tra sự hiểu biết
của mình.
- Đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu
mong đợi của khách hàng - Hành vi kịp thời trong những tình huống
thường xuyên; nhất trí lối hành động rõ ràng trong những tình huống bất
thường; tạo cơ hội để vượt quá mong đợi của khách hàng mà không đòi hỏi lý
lẽ của sự cam kết.
- Xác nhận sự hài lòng – Đặt
câu hỏi để kiểm tra sự hài lòng của khách hàng; các cam kết phải tuân theo,
nếu thích hợp hãy cảm ơn khách hàng.
- Hạ " nhiệt " - Xử
lý khách hàng khó tính bằng cách lắng nghe khách hàng trình bày, đồng cảm,
xin lỗi và chịu trách nhiệm cá nhân đối với giải quyết vấn đề mắc mứu của
khách hàng.
Mẫu hoạt động, việc làm
- Hãy tiếp
nhận và thông cảm với các khiếu nại, yêu cầu hoặc nhu cầu khách hàng bên
ngoài/ khách hàng nội bộ.
- Làm rõ
bản chất chính xác của vấn đề, các yêu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ
và đưa ra các khuyến nghị .
- Thiết
lập tốt thông tin liên lạc hai chiều với khách hàng bên ngoài/ nội bộ liên
quan đến các vấn đề hoặc các yêu cầu .
- Chịu
trách nhiệm giải quyết vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ (ví dụ, dịch vụ,
sản phẩm, chất lượng, thanh toán, vv…)
- Có sự
tham gia/ Tranh thủ sự giúp đỡ của những người khác để giải quyết vấn đề của
khách hàng nội bộ/ bên ngoài.
- Tóm lược
kết quả của cuộc thảo luận với khách hàng để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu
hoặc các vấn đề đã được giải quyết .
- Gửi
thông tin, tài liệu hoặc các sản phẩm bằng phương pháp thích hợp nhất (
fax, chuyển phát nhanh, vv…) để đảm bảo rằng khách hàng nội bộ/ bên ngoài
nhận được chúng khi cần.
- Trả lời
điện thoại trong quy định của số lần reo máy.
- Gọi điện
thoại phúc đáp kịp thời đến khách hàng.
- Vui vẻ
và lịch sự khi quan hệ tương tác với khách hàng nội bộ/ bên ngoài.
- Dự
đoán nhu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ bất cứ khi nào có thể, đáp ứng
nhanh chóng và chính xác.
- Cố gắng
vượt quá sự mong đợi cho mỗi khách hàng.
- Cung cấp
dịch vụ nhanh chóng và triệt để cho các yêu cầu hoặc các vấn đề khách hàng
bên ngoài/ nội bộ.
- Có được
thông tin phản hồi của khách hàng bên ngoài/ nội bộ cho các mức độ dịch vụ
được cung cấp.
- Làm việc
hiệu quả với khách hàng bất mãn bằng cách xoa dịu (làm mịn) cảm xúc của họ,
giải quyết công bằng và nhất quán.
- Ứng
phó với khách hàng một cách trung thực và thẳng thắn .
- Tìm
cách để đáp ứng những khách hàng đã có kinh nghiệm vấn đề đang diễn ra.
- Theo
dõi với khách hàng để đảm bảo rằng họ hài lòng và đảm bảo sự cố đã được cố
định.
- Lắng
nghe cẩn thận ý kiến khách hàng và để cho họ nói toàn bộ câu chuyện của họ;
đồng cảm với các vấn đề của họ .
- Xử lý khiếu
nại của mọi khách hàng là quan trọng (ngay cả khách hàng là trẻ vị thành
niên) .
- Duy
trì tính chuyên nghiệp khi khách hàng trở nên khó tính, hay đòi hỏi.
- Ưu
tiên hàng đầu đối với các khiếu nại của khách hàng.
- Giữ
cam kết theo dõi với khách hàng.
- Đáp ứng
mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp đúng đắn và phù hợp
với chính sách và qui trình thủ tục.
- Giao
tiếp với cảm xúc của khách hàng theo cách làm dịu và tập trung vào các vấn
đề.
Ghi chú
Không sử dụng Xây dựng khách hàng trung thành và Hướng đến khách hàng chung với
nhau.
Xây dựng Khách hàng trung thành nhấn mạnh yêu cầu đáp ứng hiệu quả
nhu cầu của khách hàng cụ thể , phát triển và duy trì các mối quan hệ hiệu quả
với khách hàng.
Hướng đến khách hàng nhấn mạnh đến kết quả kinh doanh thông qua cơ cấu và
thực thi công việc với khách hàng trong tư duy ( khách hàng điển hình hoặc một khách
hàng cụ thể) .
So sánh với các loại năng lực khác:
Khả năng bán hàng/ thuyết phục. Năng lực này nhấn mạnh sự giới
thiệu thành công sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, Xây dựng khách hàng trung thành có thể là một thành phần của sự thành công bán hàng
theo thời gian. Sự quan tâm và chất lượng của các tương tác, quan tâm đến nhu cầu
của khách hàng có thể có tác động lớn đối với hậu mãi thành công (ví dụ, trong
thâm nhập tài khoản ) .
4. Xây dựng đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )
Thứ Tư, 27 tháng 8, 2014
3. Học ứng dụng (Applied Learning)
2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)
Định nghĩa: Lôi kéo sự tập trung và hướng dẫn người khác trong việc hoàn thành mục tiêu công việc.
1. Khả năng thích ứng (Adaptability)
13 đặc điểm của nhân viên tồi
Thứ Bảy, 23 tháng 8, 2014
Từ điển năng lực Đại học Havard
I.
Tổng
quan về năng lực
Năng lực là gì?
Năng lực , theo nhiều thuật ngữ
chung, là "thứ" mà một cá nhân phải chứng tỏ để thể hiện sự hiệu quả
trong công việc, vai trò, chức năng, bổn phận, nhiệm vụ. Những "năng lực nầy
" bao gồm các hành vi có liên
quan đến công việc (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả với hiệu suất
tốt hay kém), động lực (cảm nhận thế
nào về công việc, tổ chức hoặc vị trí địa lý ), kiến thức/ kỹ năng về công nghệ (những gì mà một người biết/ chứng
minh về các yếu tố, công nghệ, nghề nghiệp, qui trình thủ tục, công việc, tổ chức,
vv…). Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò
cá nhân trong tổ chức .
Competency based model - Mô hình năng lực trong quản trị nhân sự
Thứ Năm, 10 tháng 7, 2014
CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Thứ Bảy, 26 tháng 4, 2014
Khung năng lực – thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc
Khung năng lực – thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc
Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo. Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích.
Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính – “nhóm định hướng” – “tập trung vào kết quả” – “định hướng thành quả” – “kỹ năng tiếp thu” – để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có giá trị nhất cho tổ chức. Nó trình bày một cách chi tiết về những việc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện, và khi nào thì năng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu. Nó đang được sử dụng để vạch ra các kể hoạch phát triển.
Tất nhiên, tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lý giỏi, và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi người làm theo một tiêu chuẩn. Nhưng khung năng lực thường thiếu sót trong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả.
Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung năng lực:
1. Chúng quá cồng kềnh. Việc cố gắng để bao quát toàn diện đã khiến các tổ chức đòi hỏi 15, 20, thậm chí 300 yêu cầu về năng lực cho một công việc duy nhất. Với những yêu cầu vu vơ, yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soát được. Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhà quản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vì những mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức.
2. Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi. Hãy nhìn xem đã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển: Một tổ chức xác định một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bán hàng, lợi nhuận, doanh thu, và các tiêu chuẩn khác. Và sau đó đưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực. Khó khăn là ở chỗ đó: mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý, nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn – đó là việc cho rằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dành cho một cá nhân.
Hãy thử tưởng tượng một tổ chức, sau khi nhận thấy một vài nhà quản lý giỏi là người hướng nội hoặc hướng ngoại, đã đề ra yêu cầu một cá nhân phải đồng thời là người hướng nội và hướng ngoại. Hy vọng điều này sẽ không xảy ra bởi rõ ràng hướng nội và hướng ngoại là hai tương quan trái ngược nhau – nếu cái này tăng thì cái kia phải giảm. Tuy vậy trong khung làm việc thì lỗi này là thường xuyên và lặp lại rất nhiều lần.
Cách đây không lâu tôi đã làm việc cho một tổ chức mà 5 năm trước họ đã bỏ ra 3 triệu USD để thay đổi lại khung năng lực cùng với việc xoay 360 độ các tiêu chuẩn và việc đánh giá năng lực, và họ cũng hướng việc quản lý theo tiêu chuẩn này. Nhưng họ sớm cảm thấy tuyệt vọng. Không một khóa huấn luyện nào có thể giúp Helen, người điều hành cấp cao về việc bán hàng trở thành người “nỗ lực vì thành quả”, và đạt yêu cầu cho “nhóm định hướng”.
Cùng yêu cầu cho hai năng lực “tự tin vào khả năng lãnh đạo” và “cởi mở tiếp nhận thông tin phản hồi”, một năng lực đi lên thì năng lực kia lại đi xuống. Chúng tôi đã phân tích dữ liệu của thông tin phản hồi và nhận thấy đúng như mình đã nghĩ: rất nhiều yêu cầu trong đó, trên thực tế, đối nghịch nhau, khiến cho khung yêu cầu của Helen và rất nhiều người khác, không thể đạt được. Đó là động cơ thúc đẩy? Không chắc là như vậy.
3. Chúng thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc. Thật không may, những người kém thường có thế lực hơn những người giỏi. Khi nhận được những ý kiến phản hồi về việc mình đang sắp xếp năng lực mọi người như thế nào, thay vì hỗ trợ để giải quyết vấn đề, hầu hết các nhà lãnh đạo (và sếp của họ), vẫn chọn những người kém nhất để phát triển. Dù bỏ ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc, vẫn không thể đảm bảo rằng những người kém có thể trở thành những người xuất sắc, kém thường gần với trung bình hơn. Và phát triển những người kém trở thành trung bình đem lại một kết quả duy nhất: những nhà quản lý trung bình.
Nếu công ty của bạn chuẩn bị có một khung năng lực thì dưới đây là một vài lời khuyên:
- Tạo một danh sách chặt chẽ và mạch lạc về những phẩm chất mong muốn. Tốt nhất chỉ chọn ra ít hơn 10 phẩm chất mà bạn muốn cho bộ máy quản lý của mình.
- Kiểm tra để các phẩm chất không bị đối lập nhau.
- Luôn ý niệm được trong đầu mục đích chính của tổ chức – Hãy nhớ rằng nhiệm vụ chính là nâng cao các kỹ năng và thu hút khách hàng. Thay vì tập trung vào việc họ thiếu kỹ năng, mà hãy giúp họ tăng cường các kỹ năng trên trung bình.
Cuối cùng, hãy nhớ rằng tổ chức tốt nhất là một tổ chức đa dạng, nơi mà mọi người có thể thể hiện những kỹ năng đặc biệt của mình.
- Bài viết của Susan David trên Harvard Business Publishing. Bà là người đứng đầu của viện Huấn luyện Harvard/Mclean, một giảng viên của ĐH Harvard, và hội viên của viện nghiên cứu Yale. Bà còn là người sáng lập ra Evidence Based Psychology, một tổ chức phát triển khả năng lãnh đạo và tư vấn quản lý chuyên tập trung vào việc phát triển các nhà quản lý kinh doanh.
Nguồn | tuanvietnam.net
Thứ Hai, 7 tháng 4, 2014
Thuyết X; Y và Z trong quản trị nhân sự
3 Học thuyết Quản trị nhân lực phương Tây
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm cùng với sự xuất hiện của loài người. Khi nói đến Quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các học thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của Phương Tây. Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lýtrong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra.
Chúng ta sẽ phân tích lần lượt ba học thuyết kinh điển X, Y, Z trên để từ đó so sánh được ba học thuyết với nhau và so sánh được học thuyết Quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông.
Thứ Năm, 13 tháng 3, 2014
05 điểm khác biệt giữa "gái trẻ" và "gái già" ở công sở
1. Mục đích làm việc
Những cô nàng "trẻ trâu" thường làm việc theo sở thích và chỉ làm khi có hứng. Nếu bị sếp ép làm những việc mình không thích, "gái trẻ" thường chán nản, làm mãi không xong hoặc chỉ qua quýt lấy lệ.
Thứ Ba, 4 tháng 3, 2014
Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công
Một năm nữa lại sắp qua đi. Cuối năm luôn là thời gian bận rộn nhất của dân nhân sự, cũng là thời điểm hầu hết các doanh nghiệp đều phải xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm mới đang đến gần. Tuy nhiên, bên cạnh những kế hoạch này, các bạn đừng quên làm kế hoạch cho chính cá nhân của mình nhé!
Làm “sếp” ở công ty nhỏ hay làm “lính” ở công ty lớn?
Dưới đây là những thông tin rất hữu ích cho những bạn có ý định "nhảy việc" trong năm mới 2014. Lương cao, ai cũng muốn, chức vụ càng cao thu nhập càng nhiều, tuy nhiên, có những trường hợp vị trí cao không hề tỉ lệ thuận với mức lương, đơn giản vì làm sếp ở công ty nhỏ lương thưởng chưa chắc đã bằng một “chú lính” ở công ty lớn. Bạn sẽ chọn gì giữa quyền lực và thu nhập?Tổng quan mô hình HRBP (Human resource business partner - Đối tác chiến lược nhân sự
Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược nhân sự
Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh quản trị nhân sự ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic human resource management- SHRM" là "quản lý nguồn nhân lực chiến lược" bắt đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các công cụ về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược vào quản lý nhân sự để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.Thứ Ba, 14 tháng 1, 2014
Bí quyết tăng hiệu suất làm việc
Để đạt hiệu suất cao nhất, những người khởi nghiệp cần có lối sống đơn giản, làm việc khó nhất ngay khi thức dậy và khi quyết định, hãy chọn phương án đầu tiên xuất hiện trong suy nghĩ.
